企業情報
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株式上場を機に、成長を具体化し、さらなる価値創造を実現します。
2025年6月、前社長の山村から経営の バトンを受け継ぎ、社長に就任いたしました小坂です。
私は1986年、当社の前身・帝都高速度交通営団（以下「営団」という。）に土木技術者として入団しました。16年間にわたり建設本部で新線建設業務に従事し、その後は一般管理部門で経営管理や株式上場などに携わってきました。その中で実感したのは、「プロジェクトは一つの組織だけでは完結しない」ということです。行政や地域と連携し、多くの関係者と密にコミュニケーションを重ねながらプロジェクトを進める中で、その重要性を痛感しました。当社内においても、現場と本社でフィールドが異なり、円滑なコミュニケーションなくして業務が進まない点は共通しています。自分たちが理想を語っても、関係するステークホルダーが応じなければ成果にはつながらないのです。対話を重ね、協働して進める姿勢こそが、私の原点であり、今も変わらぬ信念です。今後も社員はもとより、すべてのステークホルダーの皆様とも密にコミュニケーションを取りながら経営していきたいと考えています。
そして、本格的なアフターコロナの時代を迎えた今、私に託されているのは「成長を実現すること」だと捉えています。東京メトログループは2010年代以降、バリアフリー化を長期的な計画で進めており、社会的責務を果たすために前倒しで計画を実行すべく、総力を挙げて取り組んできました。減価償却費を大きく上回る設備投資を決断し、環境整備を急ピッチで進めていた矢先に新型コロナウイルス感染症の拡大という未曽有の事態に直面しました。これを受けて鉄道利用者は大幅に減少し、「投資抑制」の方向に舵を切らざるを得ませんでした。2020、2021年度は最終損失となりましたが、社員一人ひとりの努力が結実し、2022年度には最終利益を計上して業績回復を果たしました。2024年度には東京証券取引所プライム市場への上場を実現し、新たなステージへと歩み始めています。そして、今はまさに回復の先を見据え、攻勢に転じるべき時を迎えています。コロナ禍によって思うように推進できなかった成長を具体化し、真に実現していかねばなりません。その責任を果たす覚悟を胸に、私は当社グループの舵を取っていきます。
2024年10月23日、当社は東京証券取引所プライム市場に上場しました。その背景には、政府による特殊法人の民営化の大きな流れがあり、当社に関しても「東京地下鉄株式会社法」において、国及び東京都が保有する当社株式についてできる限り速やかに売却することが規定されています。こうした考え方のもと、長年にわたり株式上場を目指して取り組んできましたが、ついにその努力が実を結びました。
企業が上場する目的の一つは、資金調達手段の多様化、いわゆるファイナンス面の変化です。しかし、当社は営団時代から社債（旧・東京交通債券）を発行し、安定的に市場から資金を調達してきた実績があり、ファイナンス面で上場が喫緊の課題だったわけではありません。では、当社にとっての上場の意義は何か。それは、一般株主の方々が新たなステークホルダーとして加わることです。リターンを重視する株主の視点を経営に取り入れ、創意工夫を発揮して経営の自立性・柔軟性を向上し、スピード感のある意思決定を行うことが、これからの当社に求められます。また、資本効率を意識した経営規律の徹底も不可欠となります。加えて、機関投資家の方々の多くは投資先企業のガバナンスも重視しています。当社はこれまでにガバナンス体制を整えてきており、すでに東京証券取引所のコーポレートガバナンス・コードにフルコンプライしていますが、より一層のガバナンス向上を目指します。
一方、社員からは「上場したことで、安全に対する意識、サービスの水準が変わってしまうのか」といった声も届いています。確かにステークホルダーの構成に一部変化はありましたが、社員が日々接するのは、これまでと変わらず「お客様」「地域・社会」「取引先」です。たゆみなく安全を追求すること、お客様視点に立った質の高いサービスを提供することには何ら変わりがありません。むしろ、そうした日々の業務こそが、上場企業としての信頼を支える根幹であると考えています。また、当社は「家族的な会社」の一面を持っています。現場では泊まり勤務もあり、 長い時間を共に過ごす中で自然と強いチームワークが育まれているのです。こうした温かく協力し合う職場の雰囲気や文化を、これから先も大切に守っていきたいと思います。
新たな経営指針の策定にあたっては、「ミッション」を中心に据え、そこから「ビジョン」「バリュー」「スピリット」が連動する構造に再設計しました。
スピリットでは、「たゆみなき『安全』の追求」「お客様視点に立った質の高い『サービス』の提供」からなる「私たちの決意」と、自律・挑戦・協働からなる「私たちの志」を明示しました。
バリューにおいては、「サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）」に向き合い、その解決の先にバリューが生まれる」という考え方を軸にしています。
ビジョンには、「次の『あたりまえ』」と「次の『ワクワク』」という2つのキーワードを掲げました。策定にあたっては、「『あたりまえ』という言葉をビジョンに入れてよいのか」という議論もありましたが、私はこの言葉が持つ意味をとても大切にしました。例えば、電車が来て、乗車し、予定どおり目的地に着くことが「あたりまえ」とされますが、これを維持するために現場では多くの「あたりまえでない努力」が行われています。大きな地震が発生した際には、技術部門の社員が線路上を歩き、安全確認を行ってから運転を再開します。東日本大震災の時には終夜運転を実施し、翌朝には全線で通常運転を再開しました。その際、お客様から「電車は『あたりまえ』に走るものだと思っていたけれど、そうではないのですね」と驚きと感謝の言葉をいただきました。この言葉は社員の励みとなり、「あたりまえ」を守る姿勢が日々の安全・安心を支えていると実感しました。
そして、「あたりまえ」は、常に進化してきました。かつて、トンネル内では携帯電話が通じませんでしたが、通信事業者との連携により、今では通信が可能です。今やこれは「あたりまえ」ですが、当時はそうではありませんでした。また、駅のホームから線路への転落や電車との接触を防ぐためのホームドアについても、2025年度には大規模改良工事中の東西線南砂町駅西船橋方面ホームを除き、全駅での設置が完了する見込みで、「あたりまえ」になりつつあります。こうした「あたりまえ」の進化を今後もさらに実現していきたいと考えています。
そしてもう一つのキーワードである「ワクワク」には、地下鉄のイメージを変えたいという思いが込められています。「乗って出かけたくなる地下鉄」を目指し、休日に行きたくなる場所を沿線につくり、沿線全体の魅力を高める。また、沿線の企業やデベロッパー、商店などと連携し、沿線そのものの価値を高めていく。そうした取組みにより、都市に次の「ワクワク」を求めて訪れる人々を増やしていきたいと考えています。
「構造変革」と「新たな飛躍」を基本方針とした前中期経営計画「東京メトロプラン2024」（以下「前中計」という。）では、掲げた経営指標をすべて達成することができました。これは大きな成果と言えますが、一方で、コロナ禍という先行きが不透明な状況下で策定したため、目標設定はやや保守的だったとも感じています。2年目には経営目標値を上方修正しましたが、それでも「100%満足か」と問われれば、必ずしもそうではありません。こうした経緯を踏まえて、これからは、明確に成長に軸足を置いた戦略へとシフトしていきたいと考えています。
鉄道事業は当社グループの基盤であり、最大の強みです。しかし、コロナ禍のような外的要因で鉄道利用が激減した際、鉄道以外の収益源が少ないことの脆弱性を痛感しました。実際、鉄道事業者であっても不動産事業の比率が高い企業は業績全体への影響が抑えられていました。この経験から、当社グループにも「鉄道以外のもう一つの柱」が必要であると強く感じました。
また、「聖域はない」ということにも気づかされました。お客様の利便性を守るためには、現在提供しているサービスは削れないという固定観念がありました。しかし、一部のサービスを見直してみると、時代の変化に伴い、意外にもお客様から期待されていなかったり、ほとんど利用されていなかったりするものがあることが判明しました。利用実態を踏まえ、柔軟に見直すという発想は、今回の経験を通じて得た重要な気づきです。
このように、前中計を遂行する中で多くの気づきや学びを得ることができました。今後の中長期的な成長を見据える上でも、非常に有意義な3年間でした。
当社グループは「運輸業」を基軸としながら、都市の魅力を高める「都市・生活創造事業」を展開しています。中でも不動産事業は、駅という利便性の高い空間に隣接した不動産を開発することで、その価値を駅周辺から地域全体へと広げられ、鉄道との相乗効果が大きい分野です。こうした開発をすべて自社で行う必要はなく、デベロッパーや地域、行政と連携して東京圏の都市全体の魅力を高めることが、結果として当社グループの企業価値向上にもつながると考えています。多くのデベロッパーが駅に隣接した不動産開発に目を向けるのは、資産価値の向上が期待できるためです。鉄道事業者にとっても、人の流れが生まれることで乗客数の増加につながるため、双方にとって好循環が生まれます。また、不動産事業と共に都市・生活創造事業を支えるライフ・ビジネスサービス事業では、駅やまちの魅力をさらに高めるため、駅構内や高架下などの空間を活用し、お客様の利便性向上を目指しています。
現在、当社グループの営業収益構成比は運輸業が約9割、非運輸事業が約1割となっています。今後は非運輸事業の拡大を図る方針ですが、構成比の変更自体を目的にはしていません。というのも、非運輸分野は競争が激しく、案件ごとに投資対効果を見極めながら慎重に展開する必要があるため、目的先行で拡大を急ぐべきではないと考えています。ただし、社内外の目線をそろえるため、今後10年間で非運輸事業を現状の2倍以上の収益規模にするという方針を掲げています。一方で運輸業も成長を目指しているため、結果として構成比が変わらない可能性もあります。私たちが重視しているのは、比率の変化ではなく、各事業が持続的に成長していくことです。
今回策定した中期経営計画「Run! ～次代を翔けろ～」（以下「中計」という。）では、本格的な成長ステージに移行します。タイトルに用いた「かける」という言葉は、「駆ける」ではなく「翔ける」という漢字を使いました。これは、懸命に走り続けて加速し、やがて浮上し、さらに上昇して成長していくことを目指す、という意味を込めたものです。
成長を実現する上では、当社グループが持つ強みを最大限に活かすことが鍵です。東京都区部を網羅する鉄道ネットワークを保有していることは、他にない大きな強みです。これは、1927年の浅草～上野間の地下鉄開業以来、長年にわたり先人たちが少しずつ積み上げ、国や多くの関係者の協力、補助制度などを通じて築いてきた資産です。私たちは、この資産を「預かっている」という意識を持ち、その価値を最大限に活かし、次の時代につないでいく責任があります。さらに、当社グループには、鉄道運行や保守など、幅広い領域で高度な技術力を持つ社員が多数在籍しており、それもまた当社グループの大きな資本です。これまで磨いてきた知見や技術、人財の力を、国内外で活用していきたいと考えています。
当社グループの事業基盤である東京都区部の夜間人口は、2045年まで増加が見込まれています。都心5区のオフィス状況を見ても、延床面積は年々拡大する一方で空室率は低下傾向にあり、日中に都心で活動する人々が増えていることを示しています。加えて、インバウンド需要も着実に増加しており、当社グループにとっては追い風と言える状況です。一方、定期券をご利用いただいているお客様の数は、コロナ禍前と比較して8割程度にとどまっています。今後は、定期券以外をご利用のお客様により多くご乗車いただき、都心へと足を運んでもらえるような取組みに注力していきたいと考えています。
昨今、自然災害は激甚化しつつあり、当社としては耐震化や浸水対策を継続的に進めています。また、犯罪やテロといったリスクに備え、セキュリティの強化も欠かせません。現在、駅構内及び車両内には防犯カメラを設置していますが、今後は全車両においてリアルタイムでの監視が可能なカメラへの更新を進め、有事の際にもより迅速に対応できる体制を整備します。バリアフリーの面では、ホームドアは2025年度に全駅設置完了予定です（大規模改良工事中の東西線南砂町駅西船橋方面ホームを除く）。また、エレベーターを使用し、ホームから地上まで移動ができる1ルートについても、整備完了の見通しがついてきました。そのほか、東西線での混雑緩和を目指した輸送改善や、丸ノ内線で導入した遅延回復効果の高い新しい信号システム（CBTC※1システム）の他路線への展開を進めています。
現在、有楽町線及び南北線の延伸工事に着手しています。この延伸は、長期的に見ればビジネスチャンスであり、当社グループの成長を加速させるプロジェクトです。2030年代半ばの開業を予定していますが、それまでは収入を生まないため、事業化を決定する際には慎重な協議を重ねながら「全額公的資金による整備」というスキームを採用してスタートしました。リスクを最小限に抑えながら将来的な価値を生み出す、極めて戦略的な取組みとなっています。なお、このほかに、今後当社が整備主体となって新たな路線を建設するという考えは現時点では持っていません。
当社のメンテナンス部門では、従来のTBM※2から、CBM※3への転換を進めています。TBMは一定の期間が経過した設備を定期的に交換・整備する方式ですが、CBMは設備の実際の状態に基づいてメンテナンスを行うものです。これにより、設備の交換・整備をより柔軟かつ適切に実施できるようになり、不要な作業やコストの削減が可能となります。CBM導入で重要なのは、リアルタイムで設備の状態を監視できる体制の構築です。これにより異常を即座に把握でき、安全性向上に加え、メンテナンス作業の効率化にもつながります。軌道、電気設備、トンネルといったインフラ等へのCBM導入が進めば、現地に行かず状態を判断できるようになり、労働生産性が向上します。
また、自動運転技術も段階的な導入を検討しています。自動車で言うところの自動運転レベル5に相当するGOA※4では、乗務員が完全に不要となる無人運転が実現されます。しかし、鉄道の場合、緊急時対応を考慮すると、完全無人化には課題も残ります。そのため、まずは丸ノ内線で、GOA2.5相当の、障害物検知など緊急時の対応のみを人が担い、それ以外は全自動で運転を行うシステムの導入に向けた研究を進めています。将来的には、乗務員が運転席に常駐せず、車内を巡回しながら状況に応じて対応できるような運用を目指し、技術開発にも取り組んでいます。
不動産事業では、仕入れとなる不動産の獲得が極めて重要であり、場所を選ばずに進められるものではありません。これまでは鉄道事業との相乗効果を重視し、駅直結の物件を中心とした開発を進めてきました。不動産部門の実力も着実に向上しており、今後は駅徒歩圏エリアへの展開も視野に入れています。
当社グループの不動産事業は「所有資産から収益を得る」いわゆる大家型のモデルが中心ですが、今後は「ノウハウで稼ぐ」モデルへの転換を進めたいと考えています。単に不動産を保有するのではなく、テナントのリーシングや施設運営を自社で担い、さらには自社保有不動産を活用し自ら事業を行うといった、収益源の多様化を図っていく方針です。また、2024年には自社のグループが運用する私募REITである東京メトロプライベートリート投資法人を立ち上げ、すでに約200億円分の物件を同投資法人に売却し、その資金を新たな物件の取得・開発に活用しています。こうした資源循環型の仕組みを活用することで、不動産事業が自立的に資金循環し、持続可能な成長を実現する体制づくりを進めています。
投資におけるリターンを確実に上げていくためには、最終的には土地や物件の選別眼が問われます。最近は「地価が高騰しているため、利回りが出にくいのでは」と懸念される声もありますが、当社では投資基準を明確に定めており、それを超える案件のみに厳選して取り組んでいます。基準を満たさない案件には手を出さないという姿勢を徹底し、リスクを適切にコントロールしながら、安定的かつ高い収益性の確保を目指していきます。
当社は株主還元を重要視しており、今後もその充実に取り組んでいきます。具体的には、連結配当性向40%以上を目指し、継続的かつ安定的な還元を行う方針です。さらに、中計では、さらなる安定的な配当を実施できるよう、毎年度の利益をもとにした配当性向だけでなく、DOE（純資産配当率）を新たな指標として採用しました。
もちろん、将来的な価値創造のために必要な成長投資にも積極的に取り組んでいきます。利益のすべてを株主還元に回すのではなく、「成長への投資」と「株主への還元」の両立により、株主の皆様の期待に応えていきたいと考えています。
公共性の高い交通インフラを担う企業として、サステナビリティの推進を極めて重要な経営課題と捉えています。今後もその姿勢を変えることなく、取組みを着実に進めていきます。環境面では、CO2排出量の削減目標について、2030年度に2013年度比50%削減としていた目標を53%削減へと見直しました。また、人権の尊重やDE&Iの推進にも力を入れています。特に現業部門における女性社員比率の向上は長年の課題です。引き続き、働き方や職場環境の見直しを進めることで、より多くの方に「働きたい」と思っていただける企業を目指します。こうしたサステナビリティの取組みを支え、成長を遂げていくための基盤は、人財の力に他なりません。当社グループには、真面目に働き、強い使命感を持つ人財が数多く在籍しています。私自身、それらを体現している多くの社員に出会ってきました。お客様の様々なご要望に丁寧に対応する姿や、毎朝、確実に電車を走らせる姿をこの目で見て、仕事への使命感や覚悟の深さを感じました。
運輸業と都市・生活創造事業では、求められる人財の特性に違いはありますが、どちらも柔軟な発想や挑戦する姿勢が重要です。大きな挑戦に限らず、日々の業務での小さな変化に挑むことが、やがて大きな成長につながるはずですので、社員が好奇心を持って新しいことに取り組める文化を育んでいきたいと考えています。人財の適性を活かしながら、育成・採用の両面から組織力の強化を図っていきます。
私たちは「東京を走らせる力」というミッションのもと、東京に集う人々の活き活きとした毎日に貢献することを目指しています。その実現に向け、東京の鉄道ネットワークの中核を担う企業として、安全の確保とサービスの向上に挑み続けることを約束します。加えて、新技術の開発やワクワクする目的地づくり、旅客需要の創出、都市・生活創造事業を通じた価値創出にも積極的に取り組んでいきます。そして何より、私の信念の根幹をなすコミュニケーションを大切にし、ステークホルダーの皆様との対話の場を設け、いただいた声を真摯に受け止め、経営に反映させながら、共に未来の東京をつくり上げていく決意です。どうぞ変わらぬご支援とご協力を賜りますようお願い申し上げます。
2025年10月
代表取締役社長
